Co daje wdrożenie metodyki zarządzania projektami?

metodyka

Świadomość, że wdrożenie metodyki zarządzania projektami w organizacji prowadzi do ewidentnych korzyści na dobre zakorzeniła się w świadomości osób odpowiedzialnych za rozwój informatyki w firmach.

J. Brillman, opisując wyniki badań ponad dwustu przedsiębiorstw amerykańskich stosujących koncepcję zarządzania przez projekty w obszarach badawczo-rozwojowych, stwierdza, że stosowanie wspomnianej koncepcji w przedsiębiorstwach zwiększa ich konkurencyjność. Z kolei wyniki badań Terniera (Ternier P., Le systeme d’information – facteur cle du succes du management par project) potwierdzają, że stosując metodyki zarządzania projektami skrócono czas wprowadzania nowych produktów na rynek oraz pogłębiono różnicę pomiędzy czołowymi spółkami a innymi, które takiej metodyki nie stosują. Analizy Terniera wykazały podobne tendencje w przypadku kosztów. Środki finansowe wydatkowane na nietrafną inwestycję w rozwijane produkty są o około 18 razy mniejsze od identycznych kosztów ponoszonych w przedsiębiorstwach, które metodyki zarządzania projektami nie wdrożyły.

Opierając się na wynikach tych badań odnosimy wrażenie, że sam proces zarządzania projektami i pomysł zarządzania przez projekty jest idealną koncepcją kierowania przedsiębiorstwem oraz wprowadzania zmian, zarówno w produktach jak i np. systemach informatycznych. Jednak istnieją także trudności, pojawiające się podczas zarządzania projektami, które są związane z kompetencjami członków zespołów projektowych oraz zarządzaniem matrycowym (jednoczesnej zależności uczestników projektu od kierownika liniowego i projektu). Innymi słowami, trudność w zarządzaniu projektami stanowi odpowiednie motywowanie oraz komunikacja w projekcie.

Przeprowadzono wiele badań w zakresie efektywności procesu zarządzania projektami. Pierwszym chronologicznie były badania zespołu pod auspicjami OASIG (Special Interest Group), interesującej się organizacyjnymi aspektami technologii informatycznych1. Zakres badań ograniczono do przeprowadzenia wywiadów z około 45 ekspertami. Byli to zarówno przedstawiciele świata nauki, pracujący na uczelniach, jak również konsultanci biznesowi mający praktyczne doświadczenie w zarządzaniu projektami. Przeciętne doświadczenie zawodowe uczestników badań wynosiło około 20 lat pracy związanej z tematyką zarządzania projektami. Uzyskano opinię na temat zarządzania projektami z około 14 000 organizacji. Badania polegały na przeprowadzeniu wywiadów z ekspertami, zaś niektóre informacje były przygotowane przez samych badanych. Wskaźnik sukcesu dla projektów informatycznych - w oparciu o wyniki wywiadów - kształtował się na poziomie 20 – 30%. Oznacza to, że w około 70% projektów związanych z systemami informatycznymi nie spełniało kryteriów sukcesu wyznaczonych na początku projektu!

W badaniach OASIG2 dociekano, jakie są główne powody przekonania klientów, iż wdrożone systemy informatyczne nie spełniają zakładanych dla nich celów. Powody te zidentyfikowano jako3:

  • brak zwracania uwagi na aspekty organizacyjne oraz zasoby ludzkie w IT – czyli pomijanie kwestii socjologicznych,
  • słabe zarządzanie projektem – nieznajomość metodyk prowadzenia projektów oraz kompetencji związanych z zarządzaniem,
  • słabe artykułowanie potrzeb ze strony użytkownika końcowego – ograniczenia komunikacyjne oraz socjologiczne,
  • pomijanie potrzeb i celów biznesowych,
  • brak sukcesu w angażowaniu w zmiany użytkowników przyszłego systemu.

Z badań tych wynika niezbicie, że przyczyny braku sukcesu w realizacji projektów informatycznych rzadko leżą po stronie technicznej. OASIG kładł nacisk na integrowanie oraz wzajemny wpływ organizacji oraz systemów informatycznych.

Innym ciekawym raportem badawczym, analizującym kryteria sukcesu realizowanych projektów informatycznych jest raport Grupy Standish nazwany raportem CHAOS4. Jest to najczęściej cytowany raport z przedmiotowego zakresu badań. Badania przeprowadzono z udziałem 365 respondentów - dyrektorów zarządzających z informatyki z dużych, średnich i małych przedsiębiorstw z sektorów takich jak bankowość, ubezpieczenia, przemysł, handel detaliczny, handel hurtowy, usługi, organizacje lokalne i państwowe itd. Standish Group zauważył, że około 31,1% projektów przerwano przed ich końcem, a około 52,7% projektów przekroczyło budżet o ponad 189%. Oczywiście, według cytowanego raportu, straty związane z nieosiągnięciem zakładanych korzyści są dużo większe i trudne do oszacowania. Standish Group obliczyło, że w 1995 roku przedsiębiorstwa amerykańskie oraz agencje rządowe musiały wydać około 81 miliardów dolarów w związku z przerwanymi projektami oraz około 59 miliardów dolarów w celu dokończenia projektów, które przekroczyły harmongoram lub swoje pierwotne założenia budżetowe. Jednocześnie Standish Group szacował, że około 80 000 projektów zostanie przerwanych, w tym również takie przedsięwzięcia, które nie wydają się technologicznie bądź organizacyjnie skomplikowane w realizacji (zamówienie nowego oprogramowania, wprowadzenie nowego pakietu oprogramowania, itp.). Dodatkowo, raport wskazuje, że jedynie 16,2% projektów związanych z wdrożeniem oprogramowania lub jego produkcją zostało wdrożonych zgodnie z planowanym budżetem lub harmonogramem. W przypadku zawężenia tego obszaru do dużych przedsiębiorstw, procent wdrożenia oprogramowania lub jego produkcji zgodnie z harmonogramem lub budżetem spada aż do 9%.

W badaniu Standish Group głównym wskaźnikiem braku sukcesu podczas wdrożenia projektu informatycznego były: wartość przekroczenia budżetu, wartość przekroczenia harmonogramu oraz ilość niezrealizowanych funkcjonalności systemu informatycznego. Źródła niepowodzeń projektów wskazane przez respondentów przedstawiono w poniższej tabeli.

Tabela: Wyniki badań Standish Group

źródło: www.standishgroup.com
Lp Czynniki niepowodzeń projektów Procent wskazań przez respondentów
1 Niepełne wymagania 13,1%
2 Brak zaangażowania użytkownika 12,4%
3 Brak zasobów 10,6%
4 Nierealistyczne oczekiwania 9,9%
5 Brak wsparcia przez zarząd i kierownictwo wyższego szczebla 9,3%
6 Zmiany wymagań oraz specyfikacji 8,7%
7 Brak planowania 8,1%
8 Użytkownicy już nie potrzebowali systemu 7,5%
9 Brak zarządzania informatyką 6,2%
10 Brak kompetencji technicznych 4,3%
11 Inne 9,9%

Badanie Standish Group jest jednak obarczone pewną wadą, jaką była możliwość wybrania przez respondentów tylko jednej z wymienionych przyczyn niepowodzenia projektu (wybranie głównego powodu niepowodzenia projektu informatycznego). W rzeczywistości, ze względu na kompleksowość zjawiska, jakim jest zarządzanie projektami, na niepowodzenie projektu zazwyczaj wpływa kilka przyczyn jednocześnie. Jest zatem wysoce prawdopodobne, że gdyby badania powtórzono, umożliwiając podawanie kilku głównych powodów przy jednoczesnym nadawaniu im odpowiednich wag, obraz rzeczywistych źródeł niepowodzeń projektów mógłby ulec poważnej zmianie.

Korzystając z pojęcia krytycznych czynników sukcesu (Szyjewski Z.: „Zarządzanie projektami informatycznymi. Metodyka tworzenia systemów informatycznych”, Placet, Warszawa 2001) możliwe jest określenie zarówno przesłanek wewnętrznych i zewnętrznych wpływających na sukces projektu. Wewnętrznymi czynnikami, na które organizacja i uczestnicy zmian mają wpływ są m.in. ograniczenia kosztowe realizacji wdrożenia zmiany, prawidłowa komunikacja, styl zarządzania. Na czynniki zewnętrzne nie mają oni większego wpływu. Są nimi rentowność przedsiębiorstw uczestniczących we wdrożeniu zmiany, czynniki prawne, nowe technologie, trendy rynkowe, bariery rynkowe, konkurencja, itp.

Wracając do badań Standish Group, możliwe jest określenie najważniejszych czynników krytycznych sukcesu projektu:

  • zaangażowanie użytkownika końcowego,
  • poparcie kierownictwa,
  • jasne wymagania dotyczące całości projektu,
  • prawidłowe planowanie,
  • realistyczne oczekiwania,
  • krótkie okresy między punktami węzłowymi,
  • kompetentny personel,
  • identyfikowanie się z projektem,
  • jasna wizja i cel projektu,
  • ciężko pracujący zespół, oddany personel.

Niepowodzenie w tych obszarach powodowało dalsze komplikacje w realizacji projektu takie jak: brak odpowiednich wymagań, zmniejszenie motywacji pracowników do zmian, zmniejszenie zainteresowania użytkownika końcowego dalszą realizacją projektu oraz zmniejszenie zasobów i umiejętności związanych z realizacją projektu.

Podsumowując, prowadzenie projektów informatycznych jest przedsięwzięciem obarczonym dużym ryzykiem niepowodzenia i to wcale nie z powodów technicznych, lecz ze względu na interakcje społeczne. W przypadku realizacji projektów bez wykorzystania metodyk zarządzania projektami, bez uświadamiania w zespołach i przedsiębiorstwach kwestii socjologicznych oraz bez dopasowania działań i procedur do kultury organizacyjnej firmy, ryzyko niepowodzenia projektów jest bardzo wysokie. Wdrażanie w organizacjach metodyk zarządzania projektami nie jest zbędną modą, lecz stosowaną z powodzeniem dobrą praktyką w zarządzaniu.


  • 1 www.it-cortex.com/Stat_Failure_Rate.htm
  • 2 OASIG – Special Interest Group in the UK concerned with Organizational Aspects of Information Technology (brytyjskie stowarzyszenie koncentrujące się na organizacyjnych aspektach technologii informatycznych)
  • 3 Badania OASIG przeprowadzone w 1995 r.
  • 4 THE STANDISH GROUP REPORT – CHAOS REPORT (www.standishgroup.com)